作者 | 陈振
来源 | 财经八卦（ID：caijingbagua）
引言：摊上大事了，前不久刚用一份“日赚2亿”的财报震惊市场，近日，就迎来了国家反垄断的立案调查。
当“A股股王”贵州茅台还在享受日赚一亿多的安逸时，一家“订票网站”突然杀到了前面。
2025年第三季度，携程录得收入183亿元，净利润达到199亿元，相当于日赚2.16亿，净利润首次超过同期茅台毛利率高达81%，让无数互联网公司都望尘莫及。
但商业世界没有“躺赢”。这份光鲜财报墨迹刚干，国家反垄断调查的立案通知书就到了。
1月14日，据中国新闻网报道，市场监管局公告措辞严厉，直指携程涉嫌“滥用市场支配地位”。消息一出，携程港股尾盘直线跳水，收盘暴跌超6%。
日赚两亿的“利润神话”，撞上了最严肃的“规则审查”。这台高速运转的超级印钞机，油门和刹车为何同时被踩下？
故事，得从它的第一个零件开始讲起。
任何帝国的崛起，都始于一个传奇的起点。回望携程的起点，其成功密码埋藏于一个特定的草莽岁月——那便是被誉为“携程四君子”的传奇创始团队。
四位创始人的能力图谱，恰好构成了一个无懈可击的商业闭环：梁建章以技术洞见奠定根基；沈南鹏凭借顶级投行经验与资本视野开路；季琦拥有开拓市场的狼性与地推执行力；而范敏则深谙传统旅游业的运营法则与资源脉络。
这四个人，在1999年筹集资金，挤在上海一个简陋的办公室里。他们当时的配置就是技术、资本、市场、行业，四大核心要素齐全。
这种创始人能力上的绝对互补与超规格配置，在中国互联网创业史上极为罕见，被许多人誉为中国企业第一团队。
正是这种复合能力，让他们在创业初期便做出了一个颠覆行业的决策。 在线上旅游无人问津的年代，他们干了一件“蛇吞象”的大事，携程成立仅几个月，就敢去收购当时国内酒店预订的前五强商之行。
谈收购，拿到协议再去融资，凭借这种魄力，他们迅速整合线下资源，打通了互联网+线下服务的模式，仅仅4年就登陆纳斯达克，创造了资本神话。
更传奇的是，上市后，这四君子并未捆绑一生，而是散作满天星，各自成为了更庞大的商业帝国的创始人。
季琦转身成为连锁酒店之王，连续创立如家与华住；沈南鹏则化身风投教父，其执掌的红杉中国几乎投遍了半个中国互联网；而梁建章与范敏，则始终是携程这艘巨轮的压舱石与掌舵人。
这个梦幻开局，赋予了携程与生俱来的高远格局、纯熟的资本手腕，以及对旅游业线上与线下双重战场的通透理解。
这不仅是关于四个人的故事，更解释了后来几乎再也没有人复制携程的原因，毕竟那个天时地利与人和俱备，能孕育全明星团队的草莽时代，已经一去不返了。
携程上市后的道路，并非一帆风顺。2010年前后，中国在线旅游市场爆发了惨烈的千团大战与价格战。
去哪儿、艺龙、同程等对手，凭借更激进的价格补贴，疯狂抢夺携程的市场份额。那是一个烧钱换流量的血腥屠场。
然而，携程的应对方式，彻底改变了游戏的终局。它没有选择在泥潭里与对手缠斗至死，而是挥舞起了更具威力的武器——资本。
2014年至2015年，携程展开了一系列堪称经典的资本操作，战略投资同程，成为其二股东；通过和百度换股，收购了最大的心头之患去哪儿网；同时入股艺龙。短短一两年间，战场上最主要的竞争对手，全部变成了自己人。
大家坐在同一张餐桌旁，不再需要互相砸桌子。统一的库存、稳定的价格体系得以建立，整个在线旅游市场从竞争驱动转向了利润驱动。
从此，携程稳稳坐上了行业老大的位置，它拥有对上游供应商（酒店、航司）议价权，有对下游海量用户流量的分配权。一个稳固的、利于平台方的市场格局，就此成型。
这场战役告诉我们，在互联网的下半场，决定胜负的往往不是前台流量的厮杀，而是后台资本与战略的布局。携程用资本统一了战场，将曾经的消耗战，变成了利润丰厚的垄断格局。
坐稳江山后，携程这台印钞机是如何高效运转的？答案藏在它与数十万商家的日常博弈里，核心只有两个词：抽佣与流量。
携程的主要收入来自酒店预订，这块业务的毛利率长期维持80%左右。而高毛利的背后，是一套精细且层层加码的佣金体系。酒店被分为无牌、金牌、特牌等不同等级，佣金从10%到15%不等。这仅仅是合作基本门槛。
更高的曝光和订单，则需持续购买增值服务。比如金字塔广告，按点击付费；比如云梯计划，通过进一步提高佣金比例来换取排名提升，酒店获客的渠道成本也随之增高。
而这套高成本体系之所以能持续运转，源于酒店与平台之间结构性的供需关系。一面是行业的结构性痛点，国内酒店业连锁化率不足一半，海量单体酒店自身获客能力薄弱。
另一面是平台的绝对优势，携程汇聚并手握了市场上价值最高、消费力最强的核心旅游客群。对于酒店而言，客房空置是最大的成本，即使支付高额佣金，通过携程快速卖房仍是最优解。
平台凭借流量垄断，建立规则；商家为求生存在规则内竞相付出更高成本；平台利润随之水涨船高。
一边是商家感慨被流量绑架，另一边是携程的净利润碾压整个A股旅游板块的总和。
这种巨大的反差，精准揭示了平台经济的盈利高度。然而，这套“抽佣-流量”模式之所以稳固，是因为携程早已筑起了更难以逾越的护城河。
如果认为携程的优势仅仅在于资本和流量，那就大错特错了。它最令对手感到绝望的，是一条由服务、数据和技术共同浇筑的、看不见的深厚护城河。
在消费者端，携程通过二十多年积累，建立了一个关于可靠的心智烙印。无论是24小时在线的全球客服，还是复杂的机票酒店售后处理，这种在关键时刻能解决问题的安全感，是很多用户选择携程的核心原因。
旅游是低频、高决策成本的消费，一旦建立信任，用户粘性极高。这不是靠短期补贴能烧出来的。
更深层的护城河在于数据和技术，携程拥有行业最全、最深的旅行消费数据链。
从行前搜索、比价、预订，到行中的攻略、导航，再到行后的点评、分享。这些海量数据如今正被其智能引擎3.0和CTRIPS融合模型消化。
这套系统正在做两件可怕的事，对内，它极致提效。AI工具能将行程设计效率提升数倍，并自动处理80%的客服工作，从而释放人力。
对外，它则悄然改写着行业规则。新的流量分配模型不再只看价格，而是综合“客户价值、合作伙伴、供给保障”等六大因子，引导商家进行质量竞争而非价格内卷。
这意味着，携程正从流量的分配者进化为行业效率与标准的定义者。它构筑了一个完整的生态闭环。而掌握生态主导权的携程，也必然面临随之而来的新挑战。
未来的竞争，将是生态与生态的竞争，而携程已经构筑了一个从供应端到消费端，从线下服务到线上智能的完整闭环。
日赚两亿的携程，面前并非坦途，其挑战已从市场层面，升级为增长、角色与监管的三重考验。
目前国内旅游市场进入存量博弈，想要大幅增长相对局限。据新华社报道，携程未来向上做高端，整合全球奢华资源；向外做全球，尤其发力入境游，其海外平台Trip.com被视为关键增长极。
但更棘手的，是其“双重身份”的平衡难题。 对商家，它是抽佣的“规则制定者”；对行业，它又被期待成为赋能的“生态共建者”。它既是赛场上的“超级球员”，又手握裁判哨，还是球场的主人，平衡是否得当是巨大的管理智慧考验。
然而，当下最迫切的“灰犀牛”，是已然到来的反垄断监管。 2026年初，国家市场监管总局正式对携程涉嫌滥用市场支配地位立案调查。
此前它已因“二选一”、干预定价等问题被多地监管部门多次约谈。当一家公司以过半的市场份额掌握着定义行业的权力时，其高利润的商业模式本身，就成了监管审视的焦点。
这意味着，携程的终极挑战已不再是击败哪个对手，而是如何与整个生态系统及监管框架重新协商规则。
它引以为傲的“生态控制力”，正将其带入一个全新的、更为复杂的战场。这道题的答案，远比任何商战都更为深刻。
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